武漢市場醫藥零售終端網絡建設、各區級批發單位的整合、公司部分

二00x今年，在公司的指導下，營銷部開展了武漢市場醫藥零售終端網絡的建設、各區級批發單位的整合、公司部分新品種的配送和市場推廣。在過去的一年里，簡要總結了營銷部年度工作的成果和存在的問題，并對營銷部下一步工作的發展提出了一些看法。 總之，三句話：成績不容忽視，問題急需解決，建議僅供參考。“5個一”成績不容忽視 1．鋪開、建設并鞏固了一張批發企業所必需的終端營銷網絡 武漢市場上有690個制藥零售終端。通過深入實際的調查和溝通，我們根據這些終端客戶的規模實力、資本聲譽、品種結構和門店規模，對690個零售終端進行了調查和溝通A、B、C分類管理，A類包括“中聯”在內的25家；B類有94家；C類210家。在這690個終端客戶中，我們有580個直接或間接與他們建立了付款業務關系；終端客戶控制84%。在這690個終端客戶中，我們有580個直接或間接與他們建立了付款業務關系；終端客戶控制84%。 我們的終端客戶為提高產品的市場份額、配送率和快速占領武漢提供了堅實的營銷網絡保障，這是公司的在線客戶——藥品供應商所看重的。 2.培養并建立了熟悉業務運營流程、相對穩定的終端直銷團隊。 目前，市場營銷部共有18名業務人員，進入公司最短的時間為5個月。經過多次系統培訓，完全熟悉終端業務運營的相關流程。 對于這18名業務人員，我辦公室根據業務對象和重點分為三個層次：終端銷售人員、區域主管和區域經理。各級之間的分工與合作不僅突出了業務工作的重點，而且防止了市場的空白和漏洞。 雖然他們的工作繁瑣而艱苦，但這支營銷團隊有著為A公司盡職盡責、全心全意為終端客戶服務的堅定理念。他們是武漢市場運作的生力軍，是制造商啟動武漢OTC市場人員保障。 3.建立了系統的業務管理體系和方法。 在總結去年工作和今年探索的基礎上，初步建立了一套適合批發商終端直銷團隊和業務的管理方法，各種方法正在試運行中。 首先，出臺了“管人”《營銷部業務人員考核辦法》明確規范了不同級別業務人員的重點和對象；對每項具體工作內容也提出了具體要求。 第二，出臺了“管事”《營銷部業務管理辦法》在定位營銷部的基礎上，進一步細化了收貨、送貨、退貨、配送、贈品發放、業務發展的基本思路“一切都有要求，一切都有標準。” 第三，形成“總結問題，提高自己”日、周兩會機制。每天早晚向部門報告，每周六下午召開例會，及時發現工作中存在的問題，調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大提高了工作效率。 4.確保了武漢終端市場上一系列品種的份額。 目前，營銷部經營的品種有四川太極、珠海聯邦、純堂、河北華威、山西亞寶等22家廠家，曲美、緩士芬、玉葉清火片、兒童清肺、珍菊降壓片等30多個品種。對于這些品種，我們根據其利潤空白和廠家支持制定了相應的銷售政策；如現金、代銷、人員重點推廣等。通過營銷人員的積極努力，這些品種在終端上柜率在60~95%之間，確保消費者能夠在一般終端上購買我公司總分銷的產品，消除因終端缺貨而影響產品銷售時間的現象，滿足廠家的分銷率要求。 5.為部門的正常運作創造了銷售和利潤的保障。 200x年度，武漢辦通過新產品市場發展，實現銷售額x萬元；利潤y萬元。為整個辦事處和12個周邊辦事處的正常運行提供及時、全額的資金保障。 所以說，營銷部在建設并掌握終端營銷網絡的同時，為公司創造了一定的利潤，一舉兩得，成績不可忽視。“5個無”迫切需要解決的問題 問題是突破，問題是起跑線，問題是必須清除的障礙。 1.無透明過程 雖然營銷部已經建立了一套系統的管理體系和方法，日常工作也有布局和要求，但只是把業務人員看作是“放鴿子”同樣放出籠子，離開公司后，業務人員還沒有做，怎么做沒有跟蹤指導和檢查，全靠業務人員的口頭報告，從而大大降低了部分工作、計劃和制度的實施。 2.無獎罰結果 業務人員做得好壞，差別不大，好的略有獎勵；差的，沒有懲罰，心軟，“恩”“威”未并施。 3.無激勵待遇 給每個業務人員一碗“大鍋飯”，每個人都處于一種狀態“吃不飽，餓不死”狀態中。 3.無激勵待遇 給每個業務人員一碗“大鍋飯”，每個人都處于一種狀態“吃不飽，餓不死”狀態。對進步的人，沒有激勵，對懶惰的人，但有保證，做一天和尚撞一天鐘不做工作并不重要的思想滋生和傳播。 4.無監控賬款 一方面，財務組沒有控制各區的配送金額，并將其置于管理辦法中“飽和鋪貨量”不管怎樣，只要業務人員要貨，應收賬款金額就會增加，每個人的每一筆應收賬款都沒有及時提醒和收集。 另一方面，業務人員不準確把握相應客戶的經營趨勢，增加了催收貨款的難度，甚至產生了少量。 5.沒有足夠的權力 在選擇品種時，公司干擾過多，自主權不足。市場運作不是以需求為導向，而是以公司為導向“行政指令”。有好的產品，沒有好的廠家；有好的廠家，沒有好的產品，增加了操作難度。五條建議僅供參考 部門該如何轉型？“終端”如何贏得公司的一致性和關注？武漢辦作為部門的一員，如何順應這一歷史轉折點？ 1.重塑營銷部的角色職能定位。 在做網絡的同時，做銷售，創造利潤。通過改進終端網絡來提高產品銷量。 2.建立金字塔式營銷結構，實施低重心營銷策略。 確保產品在終端“買得到”同時，也要保證“賣得動”將自己的銷售人員(可兼職)大面積派往藥店。不僅要保證渠道內有水，還要創造水流出去“出口”。 3.調整產品結構。 產品是終端市場運作的基礎，應該精少而不是雜多。努力尋找利潤率大的10種產品，可操作性強，投資既有資金保障又有利益回報，讓終端銷售有熱情。 4.貨款分離，變被動為主動。 業務人員主動向客戶索要訂單計劃，以客戶需求為導向，按需供貨。貨物由專人專車分發；貨款由相應的業務人員收回，可以改變“一天只給一個客戶一個品種”現狀，提高工作效率；第二，可以降低付款風險；第三，可以避免商品鋪開收回。 5.改變待遇分配機制。 在完成基數任務的前提下，工資不保證，不封頂，既給壓力又給激勵。大膽拉開差距，制造“貧富懸殊”，真正做到能人多勞，勞人多得。 希望有一天，營銷部能成為A公司最重要的談判籌碼，吸引廠家，選擇總經銷品種！

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