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績效考核工作總結 篇12
這次培訓,主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹(詳見講義)。
績效考核,通俗地說,是一個企業的各級主管人員,對其所屬成員的員行、工作情況及表現,隨時間表予以考核記錄,并于屆滿一定期間,予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一,也是管理實務最棘手的問題之一,一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動,最短需要三年以上,當一個公司的員工隊伍逐漸擴大,績效管理可以實現管理的規范化,落實到量化指標上,成功的績效考核,可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段,我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定,假設我們要真正導入績效管理,單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程,需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”,導致這個結果的原因是多方面的,例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標,或者表格太多,主管們認為,所費的時間及精力,所得到只是少許益處,或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色,與協助員工發展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等,這些原因,都將導致績效考核難以取得真正的成效。
假設公司將要推行績效考核,那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步:
1.慢慢滲入“績效管理”這個概念,慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”,“考核”這兩個字眼,在一定程度上會引起員工的反感,公司可以稱之為“績效管理”。績效管理,不是要來考核,而是通過可量化的指標,對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況,使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能通過績效管理而產生的效益,提出一部分給予員工分享,這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2.部門、個人職責的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定,這要切合實際,公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作,并且細化,而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作,不僅要理出自己的工作內容,也要理出與同事之間相銜接的工作關系。
3.在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后,對于個人關鍵項目作抉擇,設置個人關鍵績效指標的設置,從而制定出績效考核表。
4.然后成立考核機構,整合整個領導班子的力量,審查考核表的是否合理,制定考核方案,包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式,考核結果的運用,考核結果爭議解決的作業流程,及指標的調整。在制定考核方案時,指標的制定一定要量化,要科學化,標準化,要具有要切實可行的操作性,不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理,考核的額度應不超過員工總工資的20%。
5.經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行,并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間,試運行期間如員工工資比原來的工資低,那么“無考核”,相當于發放原來的不考核的員工工資,若是比不考核時工資高,那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版,二版修訂后,即為終結版,全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作,遇到的問題會比我們原先設想地要多的多,一定要去著手做了,才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題,找到解決問題的方法,解決問題,在這樣的良性循環中不斷成長,不斷成熟,不斷地完善。
培訓中何老師給我們講了這樣一個故事:一家日資企業,他們的工人都是一路小跑的,從來不會像我們大陸的員工,走路松松垮垮的。當一個零件壞掉,他們的維修工馬上會想到,這個零件工作了多少小時,在其它的設備是否還存在這個同類型的零件,那么是否也存在這種問題,他會馬上召集所有的維修工,找出有這個零件的設備,實施重點檢查,如有問題馬上換掉,可能換一個零件只需五分鐘,而不及時的發現問題造成設備壞掉,維修設備恐怕就要2個小時,這樣就會影響產出了。
如果有一天通過績效管理,我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責任心,那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。
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