2023銀行轉型心得體會(經典12篇)

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銀行轉型心得體會【篇1】

目前，農行股份制改造步伐進一步加快，作為農行基層網點，如何完善服務方式，推進業務發展及增加競爭優勢，使網點從交易核算型向營銷服務型轉變，成為全行經營轉型的首要環節。近日，我對我工作的營業部進行了一次調研，通過近兩年營業部在轉型中變化，淺淡基層網點在轉型中的發展心得

兩年前，由于營業部所處市場環境、客戶資源、內部人財物投入資源等客觀因素，經營發展水功能定位仍然以交易核算型為主，即主要時間花在從事不產生或較少產生價值的存取款服務、簡單收付等工作上，網點作為客戶關系經營維護、復雜金融產品銷售的渠道作用、通路功能，并沒有得到充分發揮，具體來看，營業部經營管理存在以下問題：

　（一）低價值客戶排擠高價值客戶。

對銀行服務不滿的客戶中90%以上是因為辦理業務等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業務繁忙時，辦理業務的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網點資源，優質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網點效益增長乏力，網點燃業務流程普遍以條線管理，大量的授權業務不僅占用了大量時間、人力，也占用了客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現代化、人性化的`服務體驗，影響優質客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。

　（二）網點員工主動營銷意識不強。

作為與客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產品方面往往比理財經理更具優勢，柜員是否善于識別高價客戶，是否善于挖掘客戶的理財需求，對于提升網點業務水平意義重大。當時大部分柜員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，并且由于柜面業務較繁忙，在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。總的來看，網點銷售型員工的數量、質量尚不能匹配具有較高需求的優質客戶。

　（三）網點客戶服務無差異特性。

受傳統服務理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網點客戶服務無差異特性。然而，優質客戶群由于偏低偏弱的服務體驗，感受不到銀行對其的關注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經濟效率原則，高成本的網點柜臺人工服務成本沒有得到合理的配置。

　（四）與客戶的信息交流受阻。

網點基于傳統安全保衛等因素考慮，均建立了嚴格的隔離措施，這種傳統的柜臺模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

在內外經濟形勢的巨大變化下要求網點轉型，客戶需求的不斷增長。2023年六月對營業部進行網點改造，大量配置ATM等自助設備。內外機構調整，使網點銷售拓展更加貼近客戶需求，網點客戶服務更加親和友好，網點人員配置更加合理良好，網點業務流程更加高效便捷，網點績效管理更加精益合理，總的來看，將使網點功能定位更加清晰有序有利于經營管理、有利于價值創造、有利于貢獻提升。針對經營管理問題，我們營業部以下幾點為轉型目標：

（一）網點銷售轉型。

以產品為中心轉向以客戶為中心。客戶資源是網點經營管理的根本，各行業的服務營銷經驗普遍表明，維護好存量客戶（即客戶重復購買和推薦購買），所獲得的投入產出回報，要遠遠高于拓展新客戶所獲得的投入產出回報。為此，要有效運客戶關系管理系統，在實施客戶細分的基礎上，依托一線銷售人員來開展多產品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農行產品的種類數，不斷提高客戶在農行的錢包份額。在此過程中，推動網點銷售由產品驅動變為客戶驅動，從滿足于單一產品的銷售達成，轉向依托多產品銷售，實現客戶在農行價值的長期最大化，與此同時推動網點自身完成產品為中心向客戶為中心的蛻變。

在具體工作中，也要辯證處理好“經營產品”和“經營客戶”的關系，網點產品銷售結構的優化與同一產品銷售量的提高，是網點經營客戶的具體體現。反過來，網點經營好了客戶關系，特別是優質客戶關系，才能推動產品銷售，并通過產品銷售來提高客戶對銀行的貢獻度。要綜合運用培訓、管理與考核等手段，高度重視網點零售業務，加大個人網銀、貸記卡、基金保險等產品的推廣力度，在此過程中，推動網點以產品為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，循環往復，持續提升網點作為基本經營渠道的作用，并使之逐步演變成銀行零售業務超市。

（二）網點服務轉型。

從無差異服務轉向差異化服務。區分客戶的差異服務，是符合當前價值取向。服務提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務質量的高低，客戶對服務的滿意度，并不完全取決于服務者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務者在一起，都不可能產生滿意的服務，良好有力的服務體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統的不分產品不分客戶流水作業型客戶服務，已經不能適應當前客戶需要，也蘊含著極大的服務成本、管理成本的浪費。

為此，客戶服務要緊緊圍繞有利于促進銷售，有利于提升優質客戶服務體驗，逐步走向分產品分客戶，有利于產品銷售、客戶關系管理提升的營銷型服務；要從不計成本不分對象的無差異服務，走向分級服務，即為大眾客戶提供標準化服務，為中高端客戶提供個性化服務和增值服務；要從不加篩選不加過濾的高成本柜臺服務，走向分渠道服務，即簡單業務通過電子渠道服務，非現金復雜業務通過開放式柜臺服務，現金復雜業務通過封閉式柜臺服務，專業理財咨詢通過理財室理財中心服務，從而在整體上，使服務資源得到更加合理高效的優化配置。

（三）網點人力資源轉型。

從技能操作型轉向專業營銷型。專業的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務，是對個人財富規劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴于柜臺的服務與營銷。因此，在實行業務分區后，原始的人力資源配備方式必須隨之進行調整，更加突出金融理財服務以及新業務產品的推廣，從而實現主動營銷的目的。在咨詢導服區，要配備專職大堂經理坐班服務，和簡單業務的營銷；在自助服務區，配備專職指導人員，為客戶進行業務指導，分流柜面人工業務，日常簡單交易客戶可以通過自助服務完成；在理財服務區，則要配備更多的理財經理為客戶提供一對一的服務；而每位柜員也應該掌握基礎的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優勢，承擔起發現、營銷和維護個人高端客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映并一同研究解決方案，從而提高農行在個人高端客戶市場和金融產品創新中的競爭力。

（四）網點業務流程轉型。

從高消耗低效率轉向低消耗高效率。網點轉型是一個系統工程，涉及到多部門、多層次協調配合，而業務流程是客戶業務辦理過程中的核心和具體內容，只有實現業務流程優化，才能達到真正意義上的網點轉型。一是通過科技手段減少管理耗時。業務內控管理不斷增加，體現在業務流程不斷升級，增加了業務辦理環節，造成辦理時間過長。網點業務流程轉型過程中應該通過科技手段的運用，實現風險控制與方便客戶、營銷客戶相統一。

一是增加和完善自助機具功能。要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網上銀行和大堂經理制，來積極引導柜臺簡單業務向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低柜員交易處理性勞動負荷，降低網點柜臺業務成本消耗，明顯提高網點業務處理效率與節奏，另一方面也使業務流程的客戶端界面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進而使客戶滿意度、忠誠度提高。

二是擴大低柜業務受理范圍。實現小額現金業務或開卡業務通過低柜辦理，實現高低柜分離，實現業務分層，客戶分流，減輕柜面壓力。

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