科級干部培訓心得體會集錦

以求做到最好的心態我向您推薦“科級干部培訓心得體會”這篇文章。仁者見之謂之仁，智者見之謂之智，不妨將其寫成心得體會，讓自己銘記于心。通過撰寫心得體會可以加強我們的學習效果，讓我們得到成長。但愿對你的學習工作帶來幫助！

科級干部培訓心得體會 篇1

一個人成才要讀萬卷書，行萬里路。只讀萬卷書只有理論，行萬里路才能親臨實踐，進行綜合比較思考，升華出更多的創新理念，更上一個層次。這次參加全廠的科級干部培訓班先接受國企改革的理論培訓，而后到華為集團、康佳集團、許繼集團進行實地參觀考察座談，感受頗深，反過來思考我們的企業，感到我們的企業危機四伏，革命性變革迫在眉睫，不管人們愿意不愿意，也不管阻力多么大。同時感到自身素質的不足，心有余悸，自信心大打折扣,產生了下苦功夫學習以提高自身價值的強烈愿望。主要的感受可分為幾個部分：

一、危機四伏

首先是人才危機。在中國假如wto后，將面臨著人才的嚴重短缺，由于國外企業的科技、管理人才的價位很高，國內的國有企業很難留住人才。因為目前我們的企業還沒有意識到人才對企業長遠發展的重要意義，還沒有制訂出留住人才、用好人才，以及人才競爭戰略的目標，還保持在以前的計劃模式下的程式。如收入還是誰的胡子長，白頭發多，誰的工資就高。不論貢獻與業績，不管市場人才的價位。這種狀況很難使我們的企業在國際市場上有立足之地。也很難產生自己的競爭優勢。因為競爭中的低成本領先和差異化都是與人才的素質有關系的。假如現在我們的企業完全按照其他成功的上市公司的模式運做的話，我們企業目前的大多數員工將要被新招聘的人所替代，對于現有的素質不夠高，不符合新機制運做的保守、不思進取、沒有學習能力、保持思想慣性的人(主要是中高層管理、技術干部)，將意味著真正危機的到來。現在看來，不管企業組織還是個人，都需要及時進行再造、變革，否則就會自取滅亡。

其次是競爭危機。從任丘出發到北京，再到深圳、朱海、廣州，公路兩邊所有的加油站，也即是石油產品的主要銷售點，幾乎完全被中國石油和中國石化壟斷著，但中國石油的市場占有率在銷售點的表現上比中石化差別很大，處處都是sinopec，而很少能看見petro-china的標識。現在我們的成品油銷售量和生產量不平衡，油罐全滿，銷售緩慢，這樣下去就要關閉一定的油井。如果加入市貿后，進入壁壘消失，國外的石油公司加入競爭，我們的中國石油很難保證能夠在市場競爭中占有競爭優勢。那時候如果真的有危機的話，將會帶來大量的裁員。

第三是資源有限帶來的危機。資源的枯竭是一定時間問題，根據預測也就是幾十年光景，對于個別區塊和油田可能更短。而目前企業的決策者并沒有著手準備開辟新的生存發展的新領域，或者叫長遠的多元發展戰略，將來早晚有一天會滅亡。而油田目前的管理方式，導致了員工技能單一，社會求職就業機會少，這對多數人，尤其的基層員工，可能會出現在即將退休或者在應該事業有成的時候面臨著痛苦的二次擇業。這也是目前人才流失的主要原因之一。因為大多數人不愿意自己創造希望，而是用已經存在的希望和自己理想對比中進行擇決。

二、對企業文化的認識。

企業文化建設的真正內涵絕不是我們以往所講的辦個刊物，寫篇文章，搞個文體活動，建個娛樂場所等。通過參觀、學習、閱讀，我才了解到企業文化的真正含義以及在企業中的所發揮的重要作用。

真正的企業文化應該包括三個層次：一是精神層，是企業文化的核心和靈魂，企業文化的標志和標準。一般包括企業精神、最高目標、經營哲學、企業風氣、企業道德企業宗旨。

許繼集團的企業文化核心如下：

許繼的使命：讓我們的客戶充分享受高可靠性、高科技的裝備。

許繼的價值觀：崗位職業化。

許繼的發展目標：在中國電力裝備行業做到最優、最強、最大。

康佳集團的愛事業、愛同事、愛家人、愛生活，創造了員工之間親密無間的互相聯系的氛圍。

二是制度層：對企業組織和企業職工產生規范性、約束性影響的部分。包括一般制度、特殊制度、企業風俗。許繼集團采用目標管理法，月度計劃、考核分級、末未5%淘汰制、任職期限制、直線管理分級負責制等，都決定了他的特有的企業文化。康佳集團的把參加工作第一個月的工資寄給父母制度，也體現了他的“四愛”為核心的企業文化特點。

三是物資器物層：主要包括企業標志;廠容、廠貌;產品特色、式樣、品質、包裝等;廠服、廠旗、廠歌等;企業文體活動設施;文化傳播網絡。

目前企業文化形成機制涉及到諸多因素。主要有歷史、環境、用人、灌輸、獎懲等因素。傳統的國有企業一般有集體觀念，個人對組織的信任依賴等良性的一面，也有長期形成的論資排輩、保守、不思進取等不良文化。這對于公司改造無疑是很大的阻力。

我們廠作為分公司的生產單位，不直接面向市場，企業文化精神層的建立應該針對員工隊伍和任務目標的完成，而不是面向服務和客戶。可以選擇參照如下字條作為核心文化：美好生活來自于對石油的傾注;少花錢，多采油，一切要更好;我靠一廠生存，一廠靠我發展;獻身石油，創新生活;油田效益在井口，我的效益在崗位;一廠是我家，發展靠大家;創新思維，不斷超越;精細管理，責任到底;改革就是機遇，改革蘊藏著潛力;油田發展離不開實用技術，技術發展要靠高素質員工;我們辦了難辦的事，辦好了別人辦不好的事就是創新;不要過多地要求員工怎樣做，只要有好的政策激勵，員工身上煥發出的能量讓你出乎意料;簡單的往往是實用的;高素質的員工隊伍是企業成敗的關鍵;我們的目的是為員工創造和諧美好的生活等等。在不同的改革時期，企業的戰略變化了，企業文化的核心理念就要跟著變化，企業文化是為企業使命和戰略目標服務的。其他的制度層和器物層的建立都要根據核心層的需要而做不同的適時調整。

三、創新是企業生存的法寶

在華為、許繼等公司參觀的過程中，創新的氛圍非常明顯，公司鼓勵創新，并允許員工創新的失敗，“先干起來再說，錯了也比不改強”，企業里人人都在創新，人人都在想出路。用哲學觀點矛盾論來看問題，任何時候都存在矛盾，就的矛盾解決了，新的矛盾出現了，一個事物才能真正的前進。那么我們的企業也不例外，不管是先進還是落后的企業都存在矛盾和問題，只是主要矛盾和次要矛盾的焦點不同。正如許繼集團一位高層主管所說的：沒有問題的公司是將死的公司，天天發現問題解決問題，企業才能前進。創新是企業的唯一出路。我們廠幾年來不斷堅持改革創新，才使我廠的生命力得到加強，只是領導者具有創新的勇氣和決心的不夠的，我們企業的許多人還幻想著計劃體制下的溫床中，害怕變革與創新。創新是一種環境，是企業發展的唯一出路。只有具備學習創新能力的組織才能發展壯大。學習組織的員工，在崗位上不斷發現問題、研究問題、解決問題。

根據生產遇到的麻煩從事革新改造發明、對新形勢下不適應的制度進行創新改革、對管理需求的變化進行組織再造(進行管理幅度和層次的變化、組織結構的調整設消)、根據體制等方面變化進行戰略的改變、技術的創新等等等等，創新決定了企業的生存與滅亡，生機與頹廢。這一點可以通過華為和許繼等公司的案例加以說明：華為集團研發人員占45%，營銷人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占10%。學歷構成大學本科以上學歷占85%以上。由于學歷高的人創新能力比較強，華為集團實施了人才壟斷戰略，每年在名牌大學招畢業生時整班整班的招，而且給予較高的薪金，對國內同行業造成很大的人才短缺的壓力，也就是在創新力量的積蓄的對比上的壓力。現在有人說目前最值錢的不是金子而是知識，知識型員工的重要性并不在于他掌握了多少知識，而是在于他應用掌握的知識進行創新的能力。現在著名公司的發展都極其關注人力資源管理，并想盡千方百計留住能創新的中高級人才。按照市場價位定標準工資，在許繼集團本科月薪3000，碩士8000，博士10000以上，華為則更高;有的采用事業留人;有的采用文化留人。整個人才市場展開了一場人才競爭。都想在創新能力的儲備上略勝一籌，獨領風騷。

我們廠的生存與發展也在創新，要重點抓住高層技術人員和管理人員。操作層工人占的比重雖然較大，

但一個采油工工作再努力有創新能力，也不能使地下多出原油。抓好管理層和技術層，調動他們的創新積極性，在留人的政策上做適當的調整，才會奠定我廠發展對創新能力的基本需要。

四、政工管理的定位

我是帶著政工管理到底應該如何定位的疑問到康佳、許繼集團參觀的。眾所周知，在進行價值鏈分解時，生產管理(投入、生產、產出)、行政管理(財務、人事、技術、結構性)構成企業的價值系統，但我國國有企業還存在政工管理(黨工團婦)，是具有中國特色的管理部門，政工部門應該如何定位?對企業而言存在的價值在哪里?康佳集團黨組織沒有專門的組織，幾乎全部兼職，許繼集團專職書記管生產，主任管技術。而把企業文化建設和人力資源管理放到了獨立的人力資源部門。這可能是與國際管理模式接軌妥協的結果。其實中國有中國的特色，不一定國外的經驗對中國就一定實用，我認為，要保證黨在經濟組織核心作用，那么政工組織的定位應該在企業文化建設、人力資源管理、企業總體戰略管理方面。因為企業在聘用、續聘、晉升人員中所持有的標準往往傾向于選擇與企業現存價值觀相適合的人，是企業文化得到形成和強化的有力保證;一般企業在對新員工進行培訓時，都要對他們進行企業文化灌輸;這種灌輸越正規和嚴密，企業文化也就越強化且不易改變;獎懲制度是企業文化的另一種體現，對企業文化的形成起到一定的強化和促進作用。而企業文化又要服從于戰略。所以把戰略管理部門、人力資源部門、企業文化中心歸入政工管理是適合我國國情的較好辦法，既實現了黨組織的歷史任務與使命，又能很好地與國際現代企業制度接軌，是具有中國特色的管理戰略組織設計方針。

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