學校信息化建設計劃精選

學校信息化建設計劃 篇4

集團公司信息化建設規劃方案

一、集團信息化存在的問題

近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發展，為了不斷的提升企業的核心競爭能力，配合集團規模化的快速發展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產公司使用XXU8總賬報表，商貿公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業務使用維濤進銷存系統，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統進行管理，同時培養了一批信息化管理和技術人才。

但是由于缺乏合理的集團信息化整體部署規劃，集團的信息化存在嚴重的“集團信息孤島”現象，快速的業務發展與信息化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業務規模化的發展，越來越明顯的凸現出來。

目前各核算單位雖說都使用了財務軟件，但應用層次普遍不深；現有銷售業務處理系統，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業務的關鍵節點進行有效的管理和控制；財務總帳、報表不能與進、銷、存業務系統一體化結合，業務數據無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、生產計劃無法整體協同，現有的分銷物流系統急需優化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產業鏈的完整供應鏈計劃協同管理。

此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的管理平臺，真正實現集團和下屬機構之間的統一規范化的管理和協同管理。

集團信息化的軟件應用現狀，造成了信息的分散、失真和嚴重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信息化的發展落后于集團業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。

二、企業信息化整體規劃的必要性

隨著集團業務的快速發展，市場競爭日益激烈，集團對內部的精細化、規范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構建一套適應和促進集團發展需要的信息化管理系統已經迫在眉睫。

集團內信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關鍵業務控制力度以快速響應外部市場的變化，都需要借助最先進的技術和集團管理理念，對集團信息化建設未來5年進行整體的部署和規劃，來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個XX集團的經營信息，實現事前預警、事中控制、事后分析評價，由結果控制轉變為過程監控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發展需要的完整的信息化管理平臺，實現集團發展目標，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造“百年XX”奠定基礎。

三、XX集團信息化建設規劃

（一）信息化指導原則

XX集團信息化建設的指導原則應確定為：“集團領導，歸口管理、組織保障；統籌規劃，分步實施；統一標準，互連共享”。本指導原則貫穿于集團信息化規劃的全過程，也是今后集團信息化規劃實施的指導方針和政策依據。

（1）集團領導，歸口管理、組織保障

成立由集團公司COO任組長的集團信息化領導小組，負責統一領導整個集團的管理創新和信息化建設工作；領導小組下設集團信息化委員會，負責領導小組的日常工作，根據集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團信息化建設規劃；

建立集團公司及所屬企業信息化委員會制度。集團公司指定一名領導擔任首席信息主管（CIO），負責具體領導集團的信息化工作，組織和管理企業信息資源的開發和利用，并接受集團信息化領導小組的領導、指導和監督；

對全集團現有的信息技術力量進行整合，成立集團信息中心，作為整個集團的信息技術歸口管理部門。負責整個集團信息化建設規劃的具體實施、運行維護和技術服務工作。

XX集團的ERP項目組織如下圖所示：

領導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業務部門的總監組成。信息化委員會成員由系統分部、主要管理部門和業務部門的經理組成。

各信息化項目小組由相關部門的關鍵用戶組成，設小組長或項目經理一名，小組長或項目經理由主要相關業務部門的總監以上領導擔任，在集團信息化委員會的領導下，和XX軟件的子項目經理對口，負責本子項目的項目管理和協調、參與本子項目計劃中規定的具體工作等。

建議XX集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。

XX軟件公司在XX集團的項目組織和XX集團內部的項目組織類似，設項目領導小組和項目總體協調人，并根據不同子項目和項目階段設具體的子項目項目經理和相應的顧問團隊、客戶化開發經理等，項目領導小組和項目總體協調人負責分別和XX集團的項目領導小組和信息化委員會對口溝通協調，XX軟件項目組織結構如下圖所示：

XX軟件項目領導小組由事業部相關領導、分公司總經理等共同組成，負責項目高層溝通和高層協調，項目關鍵決策等。

XX軟件項目總體協調人在項目領導小組的領導下，總體協調各子項目在項目整體規劃的指導下協同工作，內部其他資源和工作的協調，以及和XX相關領導和信息化委員會的對口溝通協調等。

各子項目小組由子項目經理和相關顧問組成，負責具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設開發和技術小組，負責各子項目的客戶化開發的管理與協調，技術支持等。

（2）統籌規劃，分步實施

集團信息化建設是一項涉及集團公司及所屬企業日常運作、管理和決策的系統工程必須堅持統籌規劃，統一部屬的原則；

集團公司及所屬企業按照自身的發展目標和集團信息化規劃，落實和分解自身的信息化目標，以需求為導向，以應用促發展，以實用為準繩，以效益為目標，在集團信息化領導小組的統一領導下，由集團信息中心統一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業信息系統的建設和推廣應用工作。

（3）統一標準，互聯共享

信息技術成功應用和效益最大化的重要條件是信息基礎標準的建立和統一。XX集團必須建立和形成適合自身發展需要的信息基礎標準體系（包括數據元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準、數據庫標準、網絡系統設計規范、應用系統設計規范、IT基礎設施配置規范、信息管理和開發利用體系、信息安全保障體系等），這些標準的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共享、取得最大效益的基本前提和基礎；

從集團管理和發展的需要出發，在不斷建立和完善信息安全管理體系、技術標準體系以及信息分類授權體系的基礎上，把集團公司及所屬企業的網絡互聯互通和信息資源共享作為一條基本要求逐步落實，最終實現集團公司與所屬企業之間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運作。同時，使集團內的信息技術隊伍的知識和經驗、積極性和創造性得到充分的共享和利用。

（二）綜合信息系統整體架構

（三）信息化建設總體目標和階段性實現目標與概預算

1、總體實現目標

以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合XX集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。

加強集團總公司的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升集團的核心競爭力，為實現集團戰略目標提供有力的手段和保障。

2、階段性規劃

（1）第一階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）建立統一的信息化開發基礎應用平臺

建立一個能夠支撐企業應用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預警平臺、動態會計平臺、個性化二次開發平臺、系統配置平臺、動態建模工具、報表工具、二次開發工具、分析工具并且能夠支持異構協同集成，迅速配置IT運營系統與功能模型和數據展現集成，能夠高效利用資源，性能穩定和提供安全保障的基礎應用平臺。

（2）實現整個集團商貿板塊所有公司、經營部的集中統一的財務集中核算體系，建立統一的財務核算規則與流程，實現財務核算信息的實時、透明、統一，為集團獲得經營關鍵信息知情權，及時準確掌握生產和銷售經營數據奠定基礎。

涉及軟件模塊：總賬、固定資產、庫存管理、應收管理、應付管理、存貨集團對賬、報表等基礎核算功能的集中化、集團化、規范化。

（3）實施商貿業務板塊的內部供應鏈協同管理，實現從產品到最終用戶的流通環節的供應鏈管理和分銷體系管理，以達到合理控制成品庫存、加強業務流過程監控和業務分析，加速存貨周轉速度、提高商品及時到貨率、客戶服務滿意度，并與集中財務核算系統無縫集成，滿足商貿業務財務一體化運作和管理，實現成品的物流與信息流、資金流的統一管理。

涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、內部交易、發運管理模塊。并滿足業務數據與財務應收應付、存貨成本核算及總賬的集成；滿足集團對銷售、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商貿供應鏈管理，對生產板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。對工廠的產成品的出庫和入庫所有流程進行規范，實現工廠產成品的庫存實時和準確信息反饋。

實現包括：規范和優化庫存業務流程與管理，工廠成品完工入庫業務，一次物流涉及的內部交易調撥與結算業務等；實現一次物流業務在工廠和商貿兩個板塊的的集成互通應用，從而實現對成品庫存的優化管理，充分降低產成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現成品生產與庫存的平衡管理。

第二期實現目標：

（1）實施工廠供應鏈管理與財務集中核算系統，滿足工廠業務財務集中的一體化實時運作與管理。

實現包括：

A．建立采購業務管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業務管理要求；

B.實現供應商管理，以及采購合同的管理，實現采購業務的內外部計劃與流程的協同，為未來實現供應商協同和進一步建立XX集團的聯合庫存管理戰略和管理模式打下基礎；

C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產領用、消耗性領用等業務。合理管理原材料庫存的計劃協同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產成品的直接材料成本消耗數據，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數據來源要求。

D．解決工廠的發運管理和運費計算，滿足工廠對生產物流環節產生的運費核算和分攤管理要求，實現存貨成本的精細化管理和優化。

E.集成工廠財務與工廠業務信息，打通財務業務工作流與信息流，實現工廠的財務業務一體化管理，實現財務業務的數據聯查與統計、分析，實現財務對業務的關鍵節點實時監控和管理。

（2）啟動工廠成本核算系統的實施。在實施過程中，應充分考慮成本管理系統從現有供應鏈及總賬系統中抽取相關數據，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。

在生產制造系統未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關的數據，皆直接錄入到成本管理系統中，待生產制造系統上線后，制造系統會與成本系統集成，屆時再調整成本管理的方案。

生產成本核算系統的架構圖可如下圖所示：

第三期實現目標：

（1）實現工廠供應鏈與采購招投標平臺的集成，利用NC的Portal技術，建立供應商門戶。

（2）系統支持導入和集成現代物流技術，如物資條碼技術、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快物流速度與庫存周轉率。

（3）實現人力資源管理的網絡化、信息化、規范化，加強人力資源規劃與分析，整體提高集團人力資源管理水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現，即先行實現以人事薪酬管理為目標的集團人力資源基礎應用階段；再實現以達到員工績效管理和人力資源戰略規劃為部門的集團人力資源高級應用階段。

本階段實施人力資源基礎應用，主要涉及模塊：職務職能管理、員工信息管理、員工調配管理、員工離職管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理、經理自助、員工自助。

可對現有的人力結構做出系統分析，包括員工結構、更新率、增長率、離職率、流動（異動）率等規劃指標。

可滿足XX各個部門，各種崗位薪資結構的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層面能實時統計分析所有分支機構的薪資福利發放情況，各地區崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統與集中財務系統需無縫集成，薪資數據直接生成總賬憑證。可為財務集中核算提供可靠數據來源。

（4）在完成商貿供應鏈和工廠供應鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業務規范措施，來加強集團對整體供應鏈運作的管理，并同步優化供應鏈，提升效率和效益。

第一階段概預算

第一期：400萬；第二期：300萬；第三期：100萬 小計：800萬

（2）第二階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）實現集團協同辦公自動化管理。

建立集團范圍內統一的辦公自動化管理平臺，并與ERP系統實現部分信息和流程的集成，提高流程和辦公的效率，進一步提高業務流程的透明度和可視化。

（2）實現集團報表合并，達到新的會計準則應用要求。包括實現：同時按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；跨行業經營的集團財務合并。會計制度差異的調整與外幣報表的折算；不平的內部債權與債務的核對與自動抵消；自動進行內部利潤抵消計算；對資產減值準備的自動抵消；復雜股權結構下的股權投資的自動抵消算法。

股權投資權益法核算、成本法核算下的自動合并算法；靈活確定合并范圍，或按區域、經營版塊進行分部合并報告；留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；自定義的分類數據匯總與統計分析；在線催報與提交狀態管理；B/S結構的WEB合并報表，（3）建立集團商業智能分析系統。

包括：提供元數據模型管理方案、數據存儲和同步機制的建立、分析模型的設計與實現。

幫助集團建立決策支持平臺，實現部分核心業務智能決策支持功能。對企業決策層、商貿業務、工廠業務和集團財務所需的分析數據和模型的展現方案，進行智能分析的系統實現。

第二期實現核心目標：

（1）建立符合XX管理特色的銷售預測模型。

進行XX集團的銷售預測的調研，確定銷售預測的流程與業務模型。在計劃與信息協同的基礎，結合公司經營戰略和總體計劃，分不同的產品、銷售周期和分銷渠道建立集團的銷售預測流程與模型，預測誤差管理模型和調整流程，逐步形成相對準確的銷售預測體系，并結合科學的產成品庫存分析，實現銷售預測到銷售計劃、庫存計劃的一體化協同管理，從而提高整個產業鏈對市場快速變化的反應能力，降低供應鏈上的原料、半成品、成品的庫存占用和庫存成本，提高存貨周轉率和經營效率，降低集團公司的供應鏈成本和經營風險。

（2）建立XX內部供應鏈計劃體系。在銷售預測模型確定的基礎上，完成銷售預測系統的實施以及與ERP的集成，完善商貿和工廠的供應鏈計劃體系，包括：銷售預測、銷售計劃、庫存計劃、采購計劃及要貨計劃，實現整個供應鏈的信息流的閉環管理與協同。

（3）啟動工廠成本管理的咨詢工作，提供目前消費品行業及流程制造行業先進的成本管理模式，針對XX特有的生產管理方法和成本核算體系，共同商討確定適應于XX自己的工廠成本管理體系，并提出與成本管理目標相匹配的人事考勤、薪資、總賬、存貨成本及車間管理的匹配方案，成本管理作為企業內部管理系統而言，只有要求其他業務系統的精細化、規范化才能達到成本管理的精細化和可靠性。

第二階段概預算

第一期：150萬第二期：150萬 小計：300萬

（3）第三階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）在一個平臺上統一實現多工廠協作的生產管理系統。建立計劃及車間作業流程，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

包括建立產品數據管理，工藝過程文件；建立生產計劃協同管理平臺，實現生產作業流程管理，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

生產系統與財務集中管理、供應鏈系統以及成本管理系統能形成協同、集成和一體化管理。

生產管理系統的架構如下圖所示：

（2）實施和調整、優化成本管理系統。在成本管理咨詢方案的指導下，充分考慮成本管理系統與其他業務系統的接口關系，并對核心業務流程做出必要調整與優化，以滿足集團成本目標管理的要求。

成本管理系統的架構圖如下圖所示：

（3）實現集團全面資產管理。不僅僅要實現資產核算與統計，而且要對資產的全生命周期，即從資產的采購到資產報廢的整體管理流程。資產的實物管理、資產從采購到報廢的全生命周期的管理、資產的保險租賃與內部資產的調撥等管理。目標實現包括：資產的預算；資產的采購與接收；資產的庫存管理；在用資產管理。

XX集團的資產管理架構可如下圖所示：

第二期實現核心目標：

（1）實現以員工績效考核為核心的集團人力資源高級應用管理目標。涉及的模塊：人力資源規劃、培訓開發管理、招聘甄選管理、績效管理。按部門崗位職責為主要考核要素，合理確定關鍵績效指標和考核方案，并可靈活設置考核層級關系，構成如360°、270°、180°等不同度數的績效考核；靈活定義考核方案中的考核人類別權重、考核要素權重、考核指標權重。

并可對員工績效關鍵事件進行記錄和管理，為績效評價提供參考；提供員工績效申訴及處理、績效面談記錄管理；考核結果與薪資、職業生涯規劃及培訓相關聯；根據考核的歷史記錄，分析員工及部門業績的改善情況，從各種角度對考核結果進行統計分析。

（2）建立工廠MRP體系。

基于工廠生產管理系統的運行的基礎，根據物料主數據、產品數據結構，根據銷售預測結果和生產狀況，通過MRP運算，自動生成生產計劃和采購計劃，包括產成品、下階半成品或原材料。運算過程充分考慮經濟批量和累計提前期，幫助企業降低存貨庫存水平，及資金占用，提高生產準時交貨率。

（3）實現集團資金集中管理。

包括：資金結算、網上銀行、資金計息、信貸管理、資金預測、資金監控、遠程支付。資金系統與應收、應付和總賬系統的自動接口；經常性銀行、內部結算賬戶的對賬；支持多銀行網銀接口或服務協議，實現收付款的自動劃賬；準確及時的集團資金監控和短期預測；定期活期信貸與內部結算處理規則；多種靈活的資金利率計算規則；可依據內部結算規則處理內部結算手續費；本外幣分賬制；資金預算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；提供內部信用評價以支持對貸款額度的控制；在線的內部結算門戶，提供適合電子商務系統的安全認證方案，確保交易安全。

（4）實現集團全面預算管理，建立集團內控體系。

包括：預算目標下達、預算編制、匯總與審批預算，預算的執行與財務核算，預算分析與調整、預算考核與業績評價。并且根據咨詢方案，對方案提出的財務和業務的內控制度定義的流程進行系統實現。

（5）完善智能決策系統。主要實現：生產數據分析與數據模型的展現，以及決策層對集團的運營整體的分析數據和模型的展現，實現決策層的科學快速決策和經營管理數據信息的挖掘分析。同時建立績效評估管理體系和量化的績效評估管理平臺，實現集團統一的績效管理和分析評價。

第三階段概預算

第一期：250萬第二期：150萬 小計：400萬

（4）第四階段規劃

第四階段實現目標（遠期規劃）

（1）建立集團的門戶網站，進行企業的標準信息披露。

（2）建立集團的電子商務系統。包括：BTOC----實現終端客戶網上在線定單、交易、支付，BTOB----上、下游客戶的對賬和權益確認，網上支付。建立安全認證系統和指紋加密認證系統。

（3）建立集團客戶關系管理。包括：集團統一的電話呼叫中心----進行標準的電話售后服務接待和電話導購，網上訂單處理與訂單協同；集團戰略客戶數據庫管理和張略大客戶關懷系統、客戶反饋信息管理，集團危機應急攻關處理等，并且建立統一和標準的客戶信息數據庫檔案。

（4）實現企業產品生命周期管理，包括：應用智能決策支持系統的數據分析，建立企業研發產品數據管理，以及市場競爭對手產品研究數據，競爭對比分析；市場份額、人群、銷售趨勢等綜合產品生命周期的管理。

第四階段概預算

該階段軟件投入預計：400萬 規劃的硬件投入該預算 該階段投入預計：200萬

四、規劃實現的總結

整體規劃總體投入約2100萬元，將能夠有效支撐集團100億以上的銷售規模，適應集團5-10年的規模發展，為打造XX奠定堅實的信息化基礎。

五、本給規劃的實施說明

本規劃個階段的項目目標、實施進度、項目周期、項目預算投資將根據實施的具體情況，做出相應的調整。

每個階段的參與組織是指相應組織中的關鍵用戶，要求是相應組織中的骨干員工或核心領導，熟悉ERP理論和內部管理流程，有一定的技術能力和溝通能力，在項目實施期間有大于50%的時間投入。

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