護士管理培訓心得（精選35篇）

護士管理培訓心得 篇15

5S是指整理、整頓、清掃、清潔、素養五個項目，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，從而改善和提高企業的生產效率，工作環境，環保安全等KPI值。

1.1、整理(SEIRI)和整頓(SEITON)的區別整理是徹底把需要與不需要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理。需對“留之無用，棄之可惜”的觀念予以突破，必須挑戰“好不容易才做出來的”、“丟了好浪費”、“可能以后還有機會用到”等傳統觀念。

整理是改善生產現場的第一步。其要點是對生產現場擺放和停滯的各種物品進行分類;其次，對于現場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的樣品、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現場。整理的目的是：改善和增加作業面積：現場無雜物，行道通暢，提高工作效率;消除管理上的混放、差錯事故;有利于減少空間占用，節約資金。整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位，對生產現場需要留下的物品進行科學合理地布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡潔有效的規章、制度、流程下完成事務。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。

整頓的關鍵是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三個要點，就可以制作看板，做到目視管理，從而提煉出適合的物品的放置方法，進而使該方法標準化。生產現場物品的合理擺放使得工作場所一目了然，創造整齊的工作環境有利于提高工作效率，提高產品質量，保障生產安全。使工作地合理布置。

1.2、清掃(SEISO)和清潔(SEIKETSU)的區別清掃是把工作場所打掃干凈，對出現異常的設備立刻進行修理，使之恢復正常。清掃過程是根據整理、整頓的結果，將不需要的部分清除掉，或者標示出來放在倉庫之中。

清掃活動的重點是必須按照企業具體情況決定清掃對象，清掃方法，準備清掃器具，實施清掃的步驟，方能真正起到效果。現場在生產過程中會產生灰塵、垃圾等，從而使現場變得臟亂。臟亂的現場更會影響人們的工作情緒。因此，必須通過清掃活動來清除那些雜物，創建一個明快、舒暢的工作環境，以保證安全、優質、高效率地工作。清掃活動應遵循下列原則：自己使用的物品，自己清掃而不要依賴他人;清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有異常狀況發生時，必須查明原因，并采取措施加以排除，不能聽之任之。

清潔是在整理、整頓、清掃之后，認真維護、保持完善和最佳狀態。在產品的生產過程中，永遠會伴隨著沒用的物品的產生，這就需要不斷加以區分，隨時將它清除，這就是清潔的目的。清潔并不是單純從字面上進行理解，它是對前三項活動的堅持和深入，從而消除產生安全事故的根源，創造一個良好的工作環境，使員工能愉快地工作。這對企業提高生產效率，改善整體的績效有很大幫助。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：

1.只有在“清潔的工作場所才能生產出高效率、高品質的產品”;

2.清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫;

3.清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。

清潔活動的要點是：堅持“3不要”的原則——即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟;不僅物品需要清潔，現場工人同樣需要清潔，工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。

2、5S的作用

2.1讓客戶留下深刻的印象;

2.2節約成本，實施了5S的場所就是節約的場所;

2.3縮短交貨期;

2.4可以使我們的工作場所的安全系數十分有效地增大;

2.5可以推進標準化的建立;

2.6通過5S可以極大地提高全體員工的士氣。

3、5S推進的阻力

制造部從年初就制定了詳細的推進工作計劃，后來為了配合公司的標準化配置進度，逐步以公司的標準來重新規劃整個部門的5S工作。

3.1標準還不夠細化

目前公司的5S標準包括了標識牌，定置定位，標準化配置等幾個方面，相關標準都已經出臺，但實施起來還是各有各的理解，造成了部門間交叉檢查結果存在爭議。

3.2員工參與度不夠高

作為執行單位，有些員工對5S抱著一種旁觀的態度，不主動參與。而單靠幾個推進人員的工作根本無法完全做到位。

3.3檢查考核力度不夠密集

5S推行之初，應該是以引導，鼓勵為主，考核為輔;而中期則是引導考核并重;后期，當5S深入人心，則應該考核加大。我們目前應該說還是起步階段，所以檢查密度和引導必須增強。單純的考核會讓各個部門相互妥協，瞞天過海，背離5S的初衷。

所以要對5S管理的實施實行不定期的檢查，檢查以小組展開，并將檢查成績予以公布，不良照片在網上和看板上暴光，同時將檢查成績和部門的績效考核掛鉤，極大地鼓舞了員工投入到日常的5S工作中來。

4、制造部管理推進的幾點思考

4.1重點宣傳5S理念、推進進度定期公開

第一個工作是告訴我們的員工，我們在干什么或者準備干什么，讓大家心里有個底

第二個工作是告訴大家，針對這個工作，站在自己工作的崗位的角度，大家需要干什么或者能干什么。

第三個工作是讓大家明白，這樣做與那樣做有什么區別，有什么后果。

第四個工作是讓大家知道，這個工作我們干的怎么樣?有什么成效，對大家有什么好處。

執行力=意愿×(能力+策略+資源)

能力再強大，策略再正確，資源再豐富，沒有意愿，執行力就是零。5S的先期的推進工作，必然會增加各個方面人員的工作量。人都是有惰性的。所以作為管理者必須進行思想上的引導，把他們抵觸的心理消除掉，各種措施才能得到有效的執行。

而在飯堂櫥窗的成果展示，對于實施者，則能夠帶來一種榮譽感，對于成績的肯定，是繼續5S推行的巨大動力。對于管理者，則能夠起到激勵和引導的作用。

4.2嚴格執行標準，執行監督考核制度，使推進工作有效的持續下去。

養成遵守5S管理的習慣，時時刻刻記住5S管理規范，建立良好的企業文化，使5S活動更注重于實質，而不流于形式。5S管理標準的制定，必須明確可實操。比如定置定位這一塊，那些東西必須定位，定多大的區域，定位物質與定位線的間隔多大才是合理，都必須在標準中明確出來。不然就會出現“豬圈”的現象，圈定區域面積太大，造成豬都可以在里面亂跑，那就失去定置定位的意義。

當標準明確以后，對照標準，考核必須執行到位。管理人員不能夠當老好人，特別在項目推進的過程中，必須強勢。對于阻力，要有迎難而上的氣概。目前發現班組成員還是不能習慣于在固定的位置放置固定的東西。往往都是根據習慣隨手放置，而不是放回已經圈定好的區域(如圖所示)。推進人員以及班長做好監督管理工作，積極給與引導，把5S工作納入員工BSC系統中來，考核兌現。目前采用內部循環檢查的方式，即4個班組輪流，每周有一個班組兩次檢查辦公室，而辦公室將對班組進行不定期檢查，每月進行匯總考核。

4.3員工有自己的想法，意見應融入推進工作中來。

在現場實施過程中，員工提出了不少意見。有些意見切合現場使用情況，給我們推進工作起到了很好的支持作用。

比如在糖化控制室電腦的放置問題上，原先部門考慮是一臺電腦桌擺放一臺主機，但是操作人員反饋，這樣擺放兩臺顯示器離得太遠，不利于操作人員同時對兩套系統進行監控。針對類似的問題，我們都經過積極的驗證和討論給與了采納。

再比如新做的過濾看板，有綠色的底紋，從外觀上來看比較美觀，但是由于需要在上面寫字，加上玻璃本身反光，反而影響了閱讀的效果。經過操作人員的反饋，我們經過查看，確實存在該問題。于是我們與宣傳看板制作人員進行了溝通，近期將進行更換。

5S推行并不是霸道的圈地運動，它也注重人性化設置，在實施過程中必須多與執行班組溝通，因地制宜的開展，減少怨言和阻力。當然對于經過論證不合理的建議，也必須給與說明和答復。

4.4實施亮點獎勵機制

目前5S推行過程中采用的考核方式，從公司到部門都是采用查錯考核的方式，而對于工作亮點并沒有給與應有的獎勵。這一點確實會一定程度打擊大家的積極性。因為在大家的眼里，做的好不好，終歸是要扣錢，反正今天扣你的，明天扣我的，攤開來大家都差不多，無法形成一個鮮明的對比。

制造部對此采取了考核收入重新分配到班組的方式，根據班組5S推進完成情況，也就是說做得好的班組扣得少，當獎的多。淡然這個還是羊毛出在羊身上，只能起到基本的激勵作用。下一步我們計劃進行亮點獎勵機制，即每次檢查，同時提報一個亮點，以照片的形式公布，月底部門專門抽出資金給與獎勵。

5、后記

5S管理是一個標準化的工作，短時間內確實不能帶來生產或者質量上的任何效益，但它卻是規范化的第一步，堅決不能因為幾個反對的聲音就偃旗息鼓，反而應該借此機會進行大量的宣傳和培訓。

5S現場管理咨詢公司寄語：我們更應該著眼外來，當5S管理搞到極致，我們是一種怎么樣的狀態：那是一片環境干凈整潔，事物流程順暢，井井有條，員工素養普遍提高的場景，我們稱之為“和諧工廠”。

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