銀行員工的心得體會范文（精選32篇）

銀行員工的心得體會范文 篇3

我簡要匯報一下分行個人業務發展和特色分行建設的進展情況。

一、 個人業務發展情況近年來，分行始終堅持以總行五年發展規劃綱要為行動指南，全面落實總行發展個人業務的措施和要求，堅持個人業務優先發展戰略，著力推動發展方式轉型，業務繼續保持了均衡快速發展的態勢，邁出了探索特色化發展的第一步。主要業務指標系統內居前。全面完成了個人業務各項指標，截至一季末，個人金融資產總量76.1億元，較年初增長*億元;儲蓄余額 億元，增長*億元。儲蓄在一般性存款中占比 %，較年初提高 個百分點，高出全行平均水平*個百分點。網點平均單產3.9億元，高出全行平均水平1.3億元。兩項指標系統內排名均列第二位。當地市場份額穩步提升。在十家同類股份制銀行中，個人業務綜合實力排名第三。一季度儲蓄增量居前兩位，市場份額提高了0.15個百分點。

二、特色分行發展思路今年年初工作會議上，吳邦行長明確提出：要對經營有特點的分行加大支持和引導，分行要結合當地經濟特點，明確定位，集中資源辦出特色。按照總行盡快建立個人業務經營特色的要求，結合自身實際，分行逐步明確了個人業務特色化發展的工作思路。發展戰略向個人業務優先發展轉型。首先，發展個人業務有廣闊的空間。作為山東經濟發展的龍頭，經濟保持了近二十年的高速增長，民營、私營經濟對主流支撐作用舉足輕重，中高端客戶群體日益擴大。截至20xx年末，現有銀行類金融機構40家，總存款 億，其中儲蓄存款 億，占比為 %，而十家同類股份制銀行儲蓄市場占比僅為13%，個人業務已成為銀行必爭之地。其次，分行具備了加快發展個人業務的基礎。相比股份制同業而言，我行經過連續幾年的夯實基礎，加快發展，處于相對有利的發展位置。目前我行儲蓄規模占同類股份制銀行存款的13 %，列第三位。而隨著總行省域資源整合與機構布局戰略的調整，要求我們必須將眼光更多投向對本地市場的深耕細作。發展個人業務特色、實現向零售業務轉型既是股份制商業銀行發展的大趨勢，也是分行多年來夯實基礎、完善機制和加快發展的內生需求，同時，打造特色分行又是總行探索差異化發展戰略對行賦予的歷史使命。

為此，我們提出了個人業務優先發展戰略，力爭在客戶定位、產品打造和服務品質方面形成與五大行的錯位優勢，在環境建設、網點布局和隊伍建設方面形成與同類銀行的比較優勢，通過形成錯位和比較兩個優勢，力爭取得個人業務局部領先地位。增長模式向個人業務有機增長轉型。盡管我行個人業務發展具備了一定基礎，但離特色分行的建設要求還差的很遠：渠道建設相對落后，網點覆蓋能力較弱;服務品質有待提高，差異化服務特色不鮮明;營銷隊伍建設亟待加強等。針對這些問題，分行提出了實現個人業務向有機增長轉型的目標，即從“拼關系、拼費用、拼授信”向依靠產品、服務、渠道、環境轉變，努力成為**市第二家依靠綜合服務能力實現個人業務持續增長的股份制銀行。實現個人業務有機增長的核心就是通過內外部狠抓營銷、服務平臺建設，以綜合服務能力的提高帶動客戶數量和客戶貢獻度的雙提升。必須做到“笨功夫+巧心思”。

做好個人業務，我們認為必須做到“笨功夫+巧心思”。所謂“笨功夫” 就是要不折不扣地落實總行的工作部署，無論抓客戶開發、抓產品推廣、抓平臺建設、抓重點業務，還是抓專業管理，都必須扎扎實實地抓細化，抓落地，來不得半點投機取巧。所謂“巧心思”就是要毫不動搖地堅持“客戶第一、服務客戶”的核心理念，從了解客戶需求入手，在打造服務平臺、豐富服務手段、提升服務層次上用心思、下功夫、求實效，千方百計滿足客戶需求，通過“巧心思”爭取在競爭中領先半步，成為贏家。 分行黨委認為，要實現打造個人業務特色分行的長期目標，就必須以五年規劃綱要為指導,堅持個人業務優先發展戰略，堅持以客戶為核心，以深化營銷機制建設、提供全方位系統性支持為保障，以加快環境與渠道建設、加強隊伍建設為基礎,以提高產品打市場能力、提升綜合服務能力為手段，實現個人業務有機增長、可持續發展的戰略轉型。三、主要工作措施我們深入貫徹落實總行“五個推進、三個確保”的個人業務營銷工作部署，從機制、營銷、渠道、隊伍和服務等方面，在細化措施、提高執行力上狠下功夫，主要采取了以下措施。

(一)落實三項機制，加快業務轉型

1、全面落實個人業務營銷機制通過SWOT分析，我們發現在個人業務營銷機制建設上存在不小差距。招行分行管理團隊超過了50人，每家支行從事個人業務的人員達到了40人。做好個人業務，機制建設必須先行。分行始終把不折不扣的落實總行個人業務營銷機制建設的各項要求作為打造特色分行的核心保障。我們抓了管理團隊建設、營銷人員配備和營銷規范等方面的機制建設。

一是建立了分行“六個團隊、一個中心”的組織架構。組建了產品經理和理財經理團隊，強化了市場營銷職能，落實了個貸審批官制。

二是按照支行理財經理、大堂經理、客戶經理和助銷經理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的個人業務營銷人員標準配備工作進展順利。目前分行個人客戶經理達到50人，助銷經理116人，大堂經理35人。

三是推行了個人業務營銷規范。支行層面推廣了市場分析規劃模板，營銷條線將營銷規范和銷售能力培訓相結合，建立了營銷規范化流程。

2、實行個人業務發展資源傾斜機制發展個人業務前期必須要有高投入。我們從以下幾方面加大了對個人業務的傾斜力度。

一是考核權重傾斜。今年個人業務指標綜合經營計劃考核占比達到了50%。對特色支行加大了儲蓄存款、個貸指標，適度降低對公存款指標，統籌考慮利潤、付息率和存貸比指標。

二是費用配置傾斜。從去年以來個人業務營銷專項費用占比超過了分行總盤子的50%。重點加大了對儲蓄、個貸、貴賓增值平臺和個人業務宣傳的專項費用支持。

三是貸款、風險資產配置傾斜。一季度在分行貸款額度受限的情況下，通過壓縮調整出1.7億元額度扶持個貸發展。

四是人力資源配置傾斜。我們要求今年分行新增編制除新設機構必配的人員外，主要用于一線營銷部門，優先支持個人業務特色支行。

3、導入系統性管理與支持機制實現向零售業務轉型是一項系統性工程，必須全面引入系統性管理與支持機制。今年以來，我們著手搭建前、中、后臺順暢、簡捷、高效的特色分行建設系統支持平臺。

一是成立了特色分行建設領導小組，分行一把手擔任組長，分管副行長、首席風險官任副組長，負責制定規劃、統籌資源、系統推進，明確支行個人業務由一把手專管。

二是建立中后臺管理保障部門對個人業務支持機制。凡是涉及特色分行建設的重點工作，相關部門都要提出具體措施和完成時效承諾，納入該部門重點工作考核。三是完善分行對支行個人業務發展的系統性支持機制。要求分行相關部門形成合力，在人員配備、網點、渠道建設、產品業務培訓輔導、科技支撐等方面搭建系統性支持平臺，并引入支行對機關的評價體系，由支行對機關、經營管理部門對支持保障部門根據其服務意識、辦事效率和解決問題的能力每季作出評價，嚴格獎懲。

(二)細分三類客戶，搭建營銷平臺

1、確定目標客戶群。我們發現了一個現象：凡是個貸業務做的好的支行，個人業務也全面發展;凡是融入本地主流經濟的，個人業務也持續發展;凡是個人業務發展好的，公司和國際業務也均衡發展。之所以發展好，本質就是客戶數量多、客戶結構好、客戶質量高。未來幾年與四大行爭奪存量和增量市場份額是股份制銀行實現突破的必然之舉。但四大行強大的網絡渠道平臺和大中小客戶并舉的個人業務發展模式是股份制銀行不可復制的。我們必須結合自身的特點，明確自己的市場定位和客戶定位。我們確定了三類客戶作為目標客戶群體。

一是年收入在50萬元以上的高端客戶群。目標客戶群體為私營企業主、大中型企業高管、文體名流。

二是年收入6萬元以上的價值客戶群。主要包括公務員、教師、電力、電信行業從業人員、外企白領。

三是卡內留存1千元以上的基礎客戶群。高端客戶重點發展,價值客戶批量發展,基礎客戶兼顧發展，并針對不同的客戶群體，制定差異化營銷方案。

2、拓寬營銷渠道、搭建營銷平臺。為找準目標客戶群、解決客戶來源問題，我們按照總行整合資源、搭建平臺的工作部署從分、支行兩個層面抓了四個平臺建設：一是縣域支行建立了批發市場營銷平臺。重點建立與周邊建材批發、外貿服裝、鋼材市場等專業市場的合作。目前，開發區、膠州、城陽等支行以TPOS 業務為切入，開展了規模化合作。

二是市區支行建立了特色街營銷平臺。威海路、山東路等支行以私營業主貸款和商戶業務為突破建立了與周邊啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。

三是分行層面搭建了商會、協會、民營企業協會合作平臺。去年以來通過聯誼會和推介會建立了與溫州、泉州商會、民營企業協會、餐飲協會的聯系，開始了業務推薦。

四是分行層面搭建證券、保險合作平臺，共享客戶資源，實現批量開發。與齊魯證券、招商證券、華夏人壽、中國人壽客戶共享、聯動營銷工作已啟動。

3、區分客戶群，差異化營銷。客戶開發計劃性差、營銷模式單一、服務流程不規范是個人業務營銷人員存在的共性問題。為了有效解決上述問題，今年我們重點抓了營銷模式的有效轉變。

一是推進高端客戶節點式營銷模式。以存量高端客戶為節點，按照生意圈、親屬圈、交際圈等維度延展式開發。要求營銷人員與客戶貼近距離，交成朋友，配合產品經理和理財經理提供一對一的專業化服務方案。

二是推進價值客戶鏈式營銷模式。要求組合營銷私營企業主貸款、網銀、銀行卡、特約商戶業務，實現個人業務鏈式開發。開發客戶做到四個同步：華夏卡同步開辦、個人網銀同步簽約、個貸、理財同步推銷、手機短信同步開通。

三是針對價值客戶和基礎客戶推進“零售業務批發做”營銷模式。重點針對批發市場、商會、協會等緊密型目標客戶群合作，搭建營銷平臺，批量式開發TPOS、私營業主貸款、動產質押業務。營銷模式的切實轉變需要有一個過程,營銷人員要在意識轉變的同時還必須在實踐中加以運用。(三)拓寬三個渠道，提升綜合服務能力近幾年，我們按照 “覆蓋主流地域，突出局部優勢”的思路著手建設與零售銀行發展相適應的服務網絡和渠道。

1、拓寬機構網點渠道。三、四年以前，分行設立機構網點基本上是按行政區劃設立支行，部分網點雖然業務量大，但儲蓄自然增長乏力。我們在地圖上將各家銀行的網點插上旗子認真研究，發現招行的網點布局重點是高端客戶聚集區，其中僅香港中路上就有四家支行。因此，分行下決心調整機構布局，先后將三家支行遷移到市南繁華的商務區，很快儲蓄自然增長有了顯著提高。去年以來，分行開始以向零售銀行發展轉型的戰略眼光，優化機構布局。

一是調整現有網點格局。選點重點考察網點周邊居民財富集中度;民營、私營和中小企業成熟度以及市場、商場、寫字樓的密集度。結合網點周邊個人業務的發展潛力，歸并、遷移、新建相結合，合理的調整布局，發揮網點儲蓄自然增長的優勢。

二是統一規劃網點服務格局。按照特色支行建設標準，逐步完成營業廳內引導服務區、自助服務區、電子銀行體驗區、柜面業務區、理財中心區、貴賓服務區等六個功能分區的統一規劃。規定網點前臺儲蓄窗口達到4個以上的標準配置。初步形成差異化服務模式，逐步向多元化銷售渠道轉變。

2、拓寬自助服務網絡渠道。渠道建設是個人業務發展的基礎工程，要想讓華夏卡好用，就必須首先把用卡環境建設好。自20xx年以來，我們采取了以下措施：加快ATM和自助銀行的布設速度。近兩年，分行ATM新增110臺，自助機具總數達到163臺，從當地股份制銀行倒數第二躍升到第二。

一是科學合理布點。ATM選點遵循“預期交易量大、彌補網點輻射不足”兩個原則，實施就近布放、集中布放和重點布放，即參考全市交易強度前150名ATM的布放地址就近布放;在校園和城鄉結合部集中布放;在高檔社區、中央CBD以及網點無法覆蓋區域重點布放。自助銀行布點遵循“即以本行存量和目標客戶分布為指導、以物理網點為支點”兩個原則。物理網點要與自助網絡形成立體化、遙相呼應的集群式格局。市內支行輻射周邊三公里半徑，建立3家自助銀行;縣域支行五公里半徑內，建立5家自助銀行。

二是實行建設標準化、流程化。制定了自助銀行建設流程，成立工作組，實現了選點、談判、建設的標準化、流程化推進。

三是實行加清鈔外包。制定了押運外包相關的管理流程和辦法，目前除依附式自助銀行外，全部機具已實現了加清鈔外包。今年以來，機具投放效果開始顯現，跨行交易強度列股份制銀行第一位，高于全市平均12筆，自助取款設備跨行交易本代他筆數較去年同期翻了一番。加大了特約商戶和特惠商戶開發力度。開發速度、商戶質量、后續管理與服務是影響商戶拓展的三個關鍵因素。在現有人力不足的情況下，自去年4月份分行引入了外包式商戶開發合作模式以來，迅速擴充了一批高質量商戶資源。截止目前已新增特惠商戶104家;卡消費同比增長了55%;特約商戶收單同比增長31%。銀聯商戶數量和POS收單量均列島城同類股份制銀行第一名。不斷完善代收代付業務功能。我們不斷完善代收付平臺功能，不僅著眼于增加中間業務收入，更重視提高社會影響力和市民關注度。分行自主開發了繳費平臺，成為當地收費種類最全的兩家銀行之一和唯一實現跨行繳費的銀行。成為公用事業局的唯一合作銀行，開發了聯網代收費系統，在市內五處收費大廳布設了自助繳費終端，進一步擴大了服務覆蓋面。

3、拓寬增值服務渠道。要吸引并留住貴賓客戶，就必須在增值服務上做出特色。圍繞平臺建設，我們提出了四個問題去有針對性滿足客戶需求：

一是貴賓客戶想要什么。只有想到客戶前面，做到客戶心里，才能拉近與客戶的距離。我們組織客戶調查、了解需求、分類研究，據此決定提供哪些特色服務。在總行7+N服務平臺基礎上，又豐富了健身、美容、送雜志、贈保險、洗衣登門收等19項服務項目，通過豐富服務內涵，增加服務價值，打響了特色服務的牌子。

二是貴賓客戶的切身感受是什么。我們強調要讓客戶感受到銀行的關注。同樣是贈送一本財經雜志，封面印上客戶姓名，就會讓他有一種受尊重、被重視的感覺。我們與最好的醫院合作，重點客戶看病，走綠色通道，找最好的專家，充分體驗到貴賓客戶的尊貴。

三是如何讓更多客戶了解增值服務。讓客戶了解增值服務是吸引客戶的前提。我們在《半島都市報》、《早報》每月宣傳特色服務項目，分批次邀請貴賓客戶與客戶經理共同參加高爾夫練習暢打，強化對貴賓戶的宣導。四是如何因客戶而變，持續保持對客戶吸引力。我們對增值服務項目使用率進行定期分析和評估，每個季度進行優化調整。通過一年多的持續打造，分行貴賓增值服務平臺已經初步形成特色，客戶使用率不斷提高，在樹立了口碑。狠抓三個環節，增強服務競爭力。近年來，分行的服務和效率有所改進，但距離成為服務最好、效率最高銀行的目標還有差距。為此，我們重點抓了服務規范、服務效率和服務監督機制三個環節。 1、重新塑造服務面貌。在抓服務的過程中，我們發現：服務意識、服務行為規范和客戶服務能力是三大關鍵。我們組織通過三個層面的培訓逐步解決。

一是前臺員工服務規范培訓。自去年以來分行已經安排前臺員工分六批到山東藍海職業技術培訓學校進行半軍事化脫產培訓20天，目前覆蓋面已達到100%。培訓后的員工整體上崗，形成服務樣板支行，帶動了全行服務層次提升。

二是客戶服務能力的專業化培訓。分行聘請專業機構對營銷條線分批進行了客戶服務能力培訓，覆蓋面今年要達到100%。

三是業務知識培訓。我們要求今年由分管前臺副行長牽頭組織對前臺柜員、大堂經理的業務知識培訓，及格率要達到100%。

2、提高網點服務效率。據統計，超過60%的客戶投訴直接或間接與服務效率有關。為提高效率，自去年以來，我們堅持做好“四抓”：

一是抓業務疏導。儲蓄柜臺業務80%是存取款，其中又有80%是萬元以下的，我們安排大堂經理，提前了解客戶需求，引導客戶自助服務，減輕柜臺壓力。

二是抓流程優化。開銷戶、密碼掛失、理財產品簽約等特殊業務，用時占到柜員服務的50%以上。為此，我們將現金和綜合業務窗口分離、填單業務和柜臺經辦分離，由大堂經理提前協助客戶正確填好單據，再到窗口辦理業務，減少了客戶等待時間。三是抓技能培訓。每周開展技術練兵，每季開展技能考評，考評結果納入柜員等級評定與收入掛鉤。四是抓前臺資源優化組合。在部分支行設置信用卡還款專柜，前臺人員根據業務量動態調配。排隊現象有效緩解，贏得了客戶好評。

3、建立服務監督長效機制。我們從行內、行外兩方面完善了服務監督機制。一

是每月開展服務巡檢。成立了由會計、個人、信息、辦公室等部門組成的工作組，每月進行服務巡檢。一年來，累計發現問題 76個，整改率達到100%。

二是每周開展神秘顧客匿名檢查。分行聘請了兩家專業機構每周暗訪，檢查結果掛網公布，納入季度考評，確保員工以最好的面貌服務客戶，以最快的速度處理業務。

三是落實考核管理和盡職履責評價。加強對前臺服務的考核管理，將服務質量和網點儲蓄自然增長納入柜員和分管前臺副行長履職考核并占到了50%權重。通過連續幾年的服務建設,分行前臺的服務水平明顯提高，服務面貌煥然一新，三家支行獲得中國銀行業協會文明服務千佳示范單位,其中香港中路支行獲得了全國“服務百佳示范單位”稱號。

(五)打造三個團隊，提升隊伍戰斗力

1、打造專業化、高素質的分行管理團隊。專業化、高素質的個人業務管理團隊是分行個人業務發展的指揮部，是推動特色分行建設的發動機。今年分行針對營銷策劃、團隊培訓與管理、理財管理和產品經理等崗位，選拔、引進高素質人材，分流閑冗，優化充實管理隊伍。重點提升管理團隊市場分析策劃能力、產品創新能力、組織推動能力和客戶服務能力。近年來，分行個人部通過外部引進和支行選調等方式增加8人，人數達到24人，逐步形成了一支和諧上進、有凝聚力和戰斗力的優秀團隊，連續三年被總行評為組織推動先進集體。

2、充實個人客戶經理隊伍。幾年來，我們通過外部引進、內部培養和轉崗等方式使隊伍數量從 人增加到了 人。通過公開競聘為各支行配備了個人客戶部經理，修訂完善了《個人業務客戶經理管理辦法》，實行動態考核、以績定酬。在薪酬待遇、職業生涯規劃方面，充分調動客戶經理的積極性，增加了客戶經理崗位的吸引力。同時，除了自己要上業績外，每名老客戶經理都要與助銷經理簽訂“師帶徒”協議，發揮其帶頭作用。

3、發揮助銷經理生力軍作用。我們始終把助銷經理當做個人客戶經理的蓄水池、營銷人才的訓練營，這支隊伍越來越發揮出舉足輕重的作用。我們主要抓了四個方面：

一是把好隊伍準入關。在招聘助銷經理時，我們堅持“推薦與招聘相結合，重視素質，兼顧資源”的原則。

二是切實提高隊伍素質。分行每兩周組織一次銀行業務知識培訓;定期外聘保險公司、信用卡直銷培訓師培訓營銷技巧;由客戶經理以師帶徒的方式帶領助銷經理進行營銷實踐。

三是暢通隊伍升降渠道。完善了助銷經理業績考核。以儲蓄、銀行卡、貴賓戶等指標為考核重點，實行了營銷目標量化管理，以績定酬、動態升降。

四是提前做好升級知識儲備。

(六)制定三年規劃，推動支行全面轉型未來三年，分行既面臨加快發展的戰略要求，又面臨重大轉型任務。在五年規劃綱要基礎上，分行制定了《個人業務特色分行三年發展規劃》，力爭用三年時間實現全部支行特色化轉型的目標。

1、確定試點、典型引路。分行針對當地民營經濟發達、居民財富比較集中的特點，將20xx年10月份剛成立的即墨支行確定為個人業務特色支行試點單位，一年多來，分行班子十幾次到支行調研，圍繞特色支行打造召開專題會議，導出支行“六個最”的發展目標，即努力成為當地營銷渠道最多、特約商戶最多、自助機具布點最多、感動服務最佳、私營業主貸款最便捷和最具社會影響力的銀行。各專業部門定期到支行現場輔導，從服務、產品兩方面強化員工培訓，確立了在當地的服務領先位置;在環境建設上給予系統性支持，自助銀行已建成開業五家，ATM布設18臺。各項措施有力地推動了即墨支行特色化發展，20xx年，支行新增儲蓄存款3億元，個貸放款2.5億。即墨支行的試點成功，為分行全面個人業務特色化轉型建立了信心，充分發揮了典型引路的作用。

2、制定規劃、明確標準。為有效推動特色分行建設，根據總行要求，分行總結即墨試點經驗，通過細致的市場調研和競爭對手分析，制定了《個人業務特色分行三年發展規劃》，提出了分行特色化發展的戰略目標、工作重點及具體措施。從分、支行兩個層面，在渠道、服務、客戶等多維度明確特色行建設標準。這一規劃將成為未來三年指導分行特色化發展的藍圖。

3、整體推進，漸進實施。我們認真總結了即墨支行的幾點試點經驗：

一是當地民營經濟發達、居民財富比較集中的特點適合個人業務發展;

二是在縣域地區金融和人才競爭環境相對寬松;

三是取得當地政府支持，融入當地主流經濟是關鍵;

四是要從服務網絡、服務水平上與同業形成比較優勢。基于上述分析，20xx年，在即墨支行的基礎上，分行又確定了城陽、開發區、膠州共4家周邊支行為個人業務特色支行，市中心的南京路支行為準特色支行。特色支行重點突破，準特色支行重點發展，周邊突破，中央開花，循序漸進地帶動全行向個人業務特色化發展轉型。今年以來，特色分行建設盡管還處于探索起步階段，但取得的階段性的成效堅定了分行走特色化發展之路的信心。一季末，五家特色支行儲蓄存款增長均超過6000萬。其中即墨支行建行一年半，儲蓄存款突破5.5億元，占比68%，超過了兩年內開業的六家銀行;膠州支行建行三個月，新增儲蓄2.2億元，占比達到61%，成為當地成長性最好的銀行;成立8年的城陽支行今年新增儲蓄存款1.65億元，達到6.4億元，與招商銀行持平，規模已超過早成立6年的交通銀行。今年以來分行個人業務盡管保持了較好的發展勢頭，但也存在一些發展中需要解決的問題。在對一線的系統性管理與支持方面做的還不夠到位，產品種類和營銷手段需要進一步豐富，網點功能布局調整尚待時日，客戶分層次管理與服務仍需細化，綜合服務能力需要進一步提升。上述問題分行將按規劃進度在發展中逐步著手解決。

今后，我們將在總行正確領導下，繼續探索個人業務特色分行的發展之路、轉型之路，努力將特點轉化為特色，不斷實現個人業務發展的新突破。

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